Relação exige confiança, agilidade e clareza para decisões assertivas e rotina condominial eficiente

Quem é síndico sabe o quanto a tarefa de gerir condomínios pode ser solitária. Embora decisões sejam divididas com o conselho e em assembleias, é no dia a dia — entre colaboradores, fornecedores e análise de orçamentos — que surgem dúvidas e a necessidade de apoio. É nesse contexto que a administradora deve atuar como suporte ao síndico.

Para o síndico profissional Paulo Pellegrini, professor de História aposentado, mais do que apoio, a administradora precisa ser o braço técnico da gestão. Segundo ele, eventuais erros da empresa recaem diretamente sobre o síndico. “É preciso ressaltar o grau de responsabilização do síndico perante uma má ação da administradora”, observa.  “A relação deve se basear no tripé confiança, competência e prontidão. Sem confiança, não há parceria. Já a competência envolve manter o síndico atualizado sobre a legislação e orientá-lo nas decisões do dia a dia”, afirma.

A prontidão também é determinante. Para Paulo, atrasos nas respostas, em decorrência da burocratização interna das empresas, comprometem a gestão e a imagem do síndico. Ele cita como exemplo falhas no pagamento de funcionários, que, segundo ele, devem ser resolvidas rapidamente. Paulo não acha viável aguardar mais do que 48 horas para um pagamento ser regularizado. “Quem responde perante o funcionário é o síndico, não a administradora”, ressalta. “O síndico busca competência na administradora, já que o motivo de contratá-la é justamente a complexidade da gestão de condomínios”, acrescenta.

Com experiência desde 1997, Paulo já trabalhou com diversas administradoras e observa desafios recorrentes, como a falta de personalização dos serviços e a rigidez de processos internos. Ele comenta que recentemente mudou de administradora, mas que relutou bastante em fazê-lo. “Notei com o tempo que eu trocava seis por meia dúzia, como se diz popularmente.” O síndico percebeu, nos últimos anos, que as administradoras terceirizam certos serviços internamente, caso da folha de pagamento e do departamento jurídico, além de resistirem a personalizar alguns detalhes, principalmente quando dizem respeito ao sistema operacional responsável por montar as pastas. “Elas engessam o trabalho e não abrem exceções, não atendem às especificidades dos condomínios”, constata. Ele também aponta a sobrecarga dos gerentes, que acumulam múltiplas funções e atendem muitos condomínios simultaneamente. “Eles atendem 30, 40 condomínios, preparam assembleias, comparecem às reuniões e depois redigem as atas. Costumo comparar a vida do gerente com a do professor. Quando eu lecionava, muita gente me perguntava: você só dá aula? Como se a aula fosse só o tempo em sala com o aluno. Tem o antes, o durante e o depois.”

Rotinas e responsabilidades

O volume de tarefas está entre os principais pontos de atenção nessa relação. Segundo Omar Anauate, presidente da AABIC (Associação das Administradoras de Bens Imóveis e Condomínios de São Paulo), há um extenso trabalho burocrático, quase invisível, que garante o funcionamento dos condomínios e estão detalhados nos contratos de prestação de serviços firmados entre os clientes e as administradoras. “São rotinas como pagar, cobrar e orientar, que é o que faz o condomínio ficar de pé, além de atendimentos a síndicos, condôminos e fornecedores, que nem sempre são percebidos”, explica. “E é nosso desafio constante mostrar o que fazemos”, complementa.

Ele destaca que a tecnologia ampliou as demandas, com atendimentos também via WhatsApp, o que aumenta a pressão por respostas rápidas. “Quando os funcionários chegam pela manhã, já há uma lista enorme de mensagens para responder. Antigamente, só havia e-mail e telefone, e raramente o gerente fazia apresentação em PowerPoint para assembleias”, compara. Nesse cenário, uma falha pode comprometer a percepção de um trabalho realizado ao longo de anos e acarretar uma grande reação negativa no cliente, que desconhece o contexto. Ele completa que eventuais falhas podem acontecer por problemas estruturais da administradora — por exemplo, a perda de funcionários, resultando em queda na qualidade do atendimento. Mas Omar reforça que é necessário haver sinergia entre síndico e administradora, já que erros podem ocorrer de ambos os lados, inclusive por prazos curtos ou demandas urgentes. “Veja o caso de uma convocação de assembleia. O síndico nos pede para preparar a convocação oito dias antes, que é o prazo legal. Ele próprio coloca a administradora em uma situação difícil de atendê-lo bem”, exemplifica.

Na prática, a relação também envolve orientação. Marina de Paula, sócia há 20 anos de uma administradora de médio porte, afirma que o diálogo é essencial para evitar conflitos. Em um caso, ao invés de aplicar multa imediata, orientou o síndico a conversar com o corpo diretivo, o que resultou em uma solução mais adequada. Nessa ocasião, o síndico queria multar uma unidade porque um morador, menor de idade, deixou acesa a luz da área de lazer por duas vezes. “Insisti que ele conversasse com o corpo diretivo antes de decidir. Dias depois, ele retornou dizendo que eu poderia fazer a advertência. Fiquei feliz pela decisão dele.”

Ela observa ainda que os síndicos hoje, orgânicos ou profissionais, estão mais informados, o que eleva o nível de exigência. “As administradoras precisam investir constantemente na qualificação de suas equipes, por exemplo, a respeito de novas legislações fiscais”, conclui.

Mais qualidade no mercado

A qualificação dos profissionais envolvidos na administração condominial é um dos pilares para garantir eficiência, segurança e excelência na gestão. Com esse objetivo, a AABIC-SP participou ativamente da criação do PRONAD (Programa Nacional de Certificação das Administradoras de Condomínio), em conjunto com a ABADI-RJ (Associação Brasileira das Administradoras de Imóveis – RJ), uma iniciativa que tem contribuído diretamente para o fortalecimento técnico e institucional do setor.

O PRONAD busca elevar o padrão da administração condominial em todo o território nacional, estabelecendo critérios claros de certificação e promovendo a valorização das empresas e profissionais que atuam na área.

“O Programa nasceu como uma autorregulamentação do mercado”, diz o presidente da AABIC, Omar Anauate. O selo PRONAD é concedido após uma auditoria técnica rigorosa realizada pelo Bureau Veritas, líder mundial em certificações, cobrindo cerca de 150 itens. “Criamos uma forma de qualificar as administradoras para que o condomínio tenha menos trabalho na hora de escolher sua parceira na gestão condominial”, conclui.

Omar dá ainda algumas dicas interessantes na contratação da administradora para constatar seu nível de comprometimento: checar com outros clientes a qualidade dos serviços, verificar se há reclamações em sites do tipo Reclame aqui, levantar ações judiciais e certidões negativas da administradora, além do capital social da empresa. 

Agradecimento aos entrevistados

Paulo Pellegrini, Omar Anauate (ao centro) e Marina de Paula